Om vi inte vet vilka mål vi ska jobba mot hur kan vi då få till ett bra resultat och en spännande arbetsmiljö? I sjukvården är det alltför vanligt att medarbetarna upplever stora brister när det gäller mål. Forskningen visar att tydliga mål i sig skapar en motivation för medarbetarna. Om detta skriver Jesper Stenberg, chef för kvalitetsutveckling i Region Skåne.
Trevlig läsning!
Hur målen skapas påverkar resultatet
Jesper Stenberg
Årets medarbetarundersökning lider mot sitt slut. Mycket information om flera viktiga faktorer samlas in på kort tid. Analysfas tar vid och sedan handlingsplan. Resultaten ger underlag till förbättringsarbete ur ett medarbetarperspektiv. Vad brukar sticka ut i undersökningarna? Ett område som oftast är negativt handlar om ”målkvalitet”. Begreppet är ett samlingsmått för viktiga områden som utvärderingsbarhet, påverkan, tydlighet och realism.
En iakttagelse, efter flera års undersökningar, är hur målkvalitet fortsätter att lysa negativt rött bland de andra resultatstaplarna i många verksamheter. Det finns absolut undantag, men de är just undantag. Frågan som infinner sig är – varför är organisationens mål ett förbättringsområde vid varje mätning? Är det bara en fråga om otydliga frågeformuleringar i enkäten eller står det för något annat? Känner inte medarbetarna till målen för verksamheten de jobbar i? Hur enskilda chefer engagerar medarbetarna i målarbetet är förstås avgörande för målkännedom men har framförallt bäring på andra viktiga faktorer såsom arbetsmiljö, trivsel och inte minst prestationer.
Ur ett systemperspektiv är det ytterst bekymmersamt med återkommande negativa resultat för målkvalitet. När jag diskuterar detta med chefer och medarbetare framkommer en rätt så komplicerad bild. Det finns ofta en målhierarki som startar i toppen av organisationspyramiden där nedbrytning av mål sker i organisationslagren innan de når medarbetarna. Mål ses ur detta perspektiv som en administrativ process färgad av kontrollbehov. Det är när lokala målprocesser skapas i diskussion med medarbetarna om vad syftet med verksamheten egentligen är, och där intressenter och deras behov kartläggs, som det verkligen blir möjligt att mäta hur väl verksamheten lyckas och når intressenternas behov. Där finns ofta målprocesser som blir kraftfulla eftersom det slår an på själv huvudsyftet med att ha mål, nämligen att ge riktning och kraft kring det arbete vi gör tillsammans. Det är något helt annat än den administrativa process som ofta finns. Men går det att kombinera en uppifrån-och-ner med en nerifrån-och-upp process?
Att sätta mål ovanifrån och underifrån
Intermountain Healthcare i USA framhålls ofta som ett föredöme för Sverige. Intermountain arbetar innovativt med målen som präglas av både en uppifrån-och-ner och en nerifrån-och-upp process. I grunden finns samma övergripande målområden som återkommer varje år så kallade ”Board goals”. Innehållet i målen definieras i en process där lokala professionsgrupper utvärderar, analyserar och rekommenderar nya möjliga mål och målnivåer baserat på evidens, klinisk praxis och förbättringsmöjligheter. Dessa rekommendationer förs vidare uppåt i organisationen där de värderas, skärps till och reduceras till antalet. Slutresultatet blir nästa års board goals. Genom att driva målprocessen från två håll skapas arenor i organisationen för samtal om mål och därigenom legitimitet för målen. Framförallt blir kopplingen till vad som ska åstadkommas med patienterna tydlig.
Målprocessen är intressant även ur ett svenskt perspektiv. Inte minst då den nationella kunskapsstrukturen håller på att ta form där justeringar regionalt och lokalt kan ge bättre stöd. Att amerikanarna sedan kopplar uppnådda resultat till individuella chefers lönekuvert är intressant men kanske lite osvenskt.
Egentligen har offentliga sektorn ett guldläge vad gäller rekrytering och utveckling om man ser till forskningen om vad som motiverar oss att göra ett gott arbete, särskilt i en sektor som präglas av stark kunskapsutveckling. Daniel Pink m.fl. sammanfattar det fint i de tre begreppen purpose, autonomy och mastery;
Människor söker organisationer som har ett tydligt syfte utanför den egna verksamheten. Många företag spenderar mycket tid och resurser att skapa ett syfte som säger något om vad man vill åstadkomma. Det attraherar talanger och leder till framgångsrik verksamhet. Att tjäna pengar blir en hygienfaktor för att nå syftet. Exempelvis speglar visionen ”att skapa en bättre vardag för de många människorna” en strävan att placera organisationens mål i ett större sammanhang. Hälso- och sjukvårdens huvudsyfte som framgår i de etiska koder och författningar som finns slår starkt an på ett syfte som verkligen går utanför den egna organisationen.
Autonomi speglar respekten för att hälso- och sjukvården är en starkt kunskapsbaserad och kunskapsutvecklande verksamhet. Känslan av och tilliten till att kunna fatta situationsanpassade beslut utifrån bästa tänkbara kunskap går enbart om det finns autonomi i organisationen.
Mastery, strävan att lära mer och att bli bättre handlar om att ge medarbetare möjlighet till ständig feedback om vad som är viktigt och stödja i lärandet.
Syftet är redan gott. Om dessutom lärandemöjligheterna och autonomin utvecklas har hälso- och sjukvården möjlighet att både öka kvalitet och minska kostnader. Vi kan bättre i Sverige!
Mer läsning för den som är intresserad:
Dan Pink om vad som motiverar oss:
https://www.youtube.com/watch?v=u6XAPnuFjJc
Simon Sinek- om syftet, om varför frågan:
https://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action?language=sv
Sammanställningsartikel om mål och prestation:
https://www.cipd.co.uk/Images/rapid-evidence-assessment-of-the-research-literature-on-the-effect-of-goal-setting-on-workplace-performance_tcm18-16903.pdf
Jesper Stenberg är enhetschef för Kvalitetsutveckling, Koncernstaben i Region Skåne, och har lång erfarenhet av förbättringsarbete. Jesper forskar om organisationsförändringar och har nära kontakt med Intermountain, en högpresterande sjukvårdsorganisation i Utah, USA.